Мы создаем пространство для роста и развития личностей и организаций
Расписание
Июнь 2017 Июль 2017 Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
26 неделя 1 2
27 неделя 3 4 5 6 7 8 9
28 неделя 10 11 12 13 14 15 16
29 неделя 17 18 19 20 21 22 23
30 неделя 24 25 26 27 28 29 30
31 неделя 31
Меню
Главная
Подбор персонала
Соискателям
Тренинги и семинары
Коучинг
Школа продаж
Психологическое консультирование
Оценка персонала
Тайный Покупатель
Аутсорсинг
Аутстаффинг
СМИ о нас
Фотогалерея
Наши клиенты
Отзывы
Вакансии
Все вакансии
HR-клуб
HR-клуб
Письма

Главная arrow Статьи arrow Мотивация
Печать

  Лейтмотив бизнеса: навязчивая мелодия или музыка для души?

Попытайтесь сложить разрезанную головоломку, не имея перед глазами картинки, которая должна получиться в результате?  Сложно? Что-то похожее происходит, когда мы пытаемся построить свою жизнь, не задумываясь, чего хотят на самом деле?

На тренингах мы часто предлагаем участникам ответить себе на вопрос: «Зачем я занимаюсь именно этой деятельностью? Почему работаю именно в этой компании? При каких условиях я уйду из компании?» При этом деньги не рассматриваются. Понятно, что всем нам нужна зарплата. Но есть еще что-то, что заставляет брать на себя ответственность, оставаться на работе дольше положенного срока, придает смысл деятельности.

В моей практике был случай, когда участник отказался отвечать на эти вопросы, несмотря на то, что процесс был письменный и анонимный. Он сказал: «Это очень важные вопросы. Я никогда об этом не думал. И не готов сейчас вот так сразу на них ответить». Я очень благодарна ему за честность.  После тренинга он поблагодарил меня именно за эти вопросы, подчеркнув, что у него начался очень важный процесс осознания. 

Иногда, осознав что-то, люди начинают искать другую работу. Я считаю, что это благо и для человека и для организации. Если человек понял, что он занимается не своим делом, он все равно не эффективен. Если же его ценности не совпадают с ценностями компании, этот конфликт тем более, неразрешим. 

В этой статье вы не найдете рецептов построения эффективной системы стимулирования сотрудников. Мне хочется продолжить тему системы ценностей, как основной мотивирующей силы. Но необходимо, наверное, сказать несколько слов о самом понятии мотивации. Корень слова мотивация - мотив. А слово мотив, в свою очередь имеет, как минимум два значения.  С одной стороны, это формальный термин, обозначающий побуждение любого происхождения. С другой стороны, это основная тема, лейтмотив жизни, как в музыке.

В бизнесе обычно мод мотивацией понимают систему действий по активации мотивов сотрудников. Это внешняя мотивация. Но существует еще мотивация внутренняя - система мотивов определенного человека. В конечном итоге, мотивированное поведение - это всегда результат выбора, осознанного или неосознанного. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние. А поскольку человек хочет всю пирамиду Маслоу одновременно, мотивация - это, в сущности, создание среды, в которой каждый человек актуализирует свои мотивы. Такая среда должна быть насыщена и стимулами и возможностями.

Два основных вопроса мотивационного менеджмента:

К чему побуждать?

Как побуждать?

Ответ на первый вопрос казалось бы, очевиден. Он вытекает из целей, поставленных пред компанией. Поэтому чаще всего менеджеров серьезно озадачивает именно второй вопрос, как? Что нужно делать, чтобы сотрудник хорошо работал? Где у него «кнопка»? Выстраиваются целые системы стимулирования, материальной и нематериальной.  И они действительно работают. При этом хочется напомнить, что первоначальное значение слова стимул - специальная палочка, которой погоняли домашних животных.

Важно ответить на вопрос: «Зачем?». Я имею виду смысловой контекст. Ответ на этот вопрос может быть разным даже у людей, занимающихся одной деятельностью. Компании формулируют миссию и видение. В соответствии с ними прописывают стратегические цели. И только потом строятся краткосрочные планы. Для человека также важно, насколько далеко он видит свои перспективы, насколько он осознает, чего хочет от жизни по большому счету. И какой ценой он этого хочет добиться. И тогда возможно находить зоны совпадения целей сотрудника и целей компании. Вторая сторона - совпадение ценностей сотрудника и ценностей компании.

Наши истинные мотивы и наши действия по мотивированию других зачастую могут быть в значительной степени неосознаваемыми.

Хочу привести одно любопытное наблюдение из практики. Руководитель компании твердо убежден: «Человек ленив по своей природе». Чтобы сотрудники хорошо работали, их нужно все время подталкивать, контролировать, заставлять. При этом, конечно, никто никому не говорит напрямую: «Ты - лентяй».  Но эта установка руководителя чувствуется сотрудниками, оставаясь неосознанной. Люди чувствуют постоянное давление, ощущают, что к ним проявляют недоверие. Это не только демотивирует, но и переносится (также неосознанно) на взаимоотношения с клиентами. На тренинге выявляются любопытные закономерности. Участники упорно повторяют, что клиенты считают их лентяями, которые целыми днями ничего не делают. Надо отметить, что характер работы подразделения таков, что интенсивность деятельности каждого сотрудника очень высокая. И люди ее формально выдерживают. Но выполняют свои функции автоматически, как роботы. При этом постоянно ждут «нападения» от клиентов и фокус в работе сосредоточен на доказывании, что «я не верблюд».

После того, как была проведена работа по  формулированию жизненных целей каждого и совмещению их с целями компании. Когда люди ответили себе на вопрос: «Для чего я занимаюсь именно этой деятельностью? Для чего я работаю в этой компании?», ситуация начала меняться. Появилось творчество, индивидуальный подход к клиентам. Хотя сам характер работы не изменился. Вот уж, действительно: «Нет ленивых людей. Есть цели, которые не вдохновляют».

Зрелые люди умеют самостоятельно переводить необходимость во внутреннюю мотивацию. Вы можете составить шкалу ценностей, на которую вы ориентируетесь в  вашей работе. Задайте себе вопрос: «Что я больше всего ценю в работе? Почему я занимаюсь именно этой деятельностью?» Например, вы ответили себе, что в работе для вас самое главное - творчество. Продолжайте спрашивать себя: «Почему творческий момент так важен для меня? Что дает мне творчество?» Возможно, ответ будет такой: «Творчество дает мне ощущение внутреннего роста». Не останавливайтесь на этом и продолжайте: «А почему важно постоянно расти?» и т.д.

Подобный диалог состоялся у меня с одной из моих клиенток.  У женщины была проблема в выполнении нетворческих, рутинных задач, которые составляли часть ее работы. Она поняла, что для нее важен постоянный рост. Следующим шагом она нашла ту составляющую, которая дает ей этот рост в выполнении  задач, раньше воспринимавшихся как рутинные. Работа приобрела для нее новый смысл.

Понимая, почему мы делаем в жизни  то, что делаем, осознавая свои высшие приоритеты в работе, да и в личной жизни тоже, мы можем распределять свою энергию соответствующим образом.

Некоторые руководители получают удовлетворение от своей работы только в том случае, если руководят подчиненными на собственных условиях. Они полагают, что раз они платят, то значит должны и заказывать музыку. До какой-то степени это справедливо. Но нельзя забывать, что разные люди ценят в работе разное. При всяком взаимодействии с другими людьми, отдаем мы себе в этом отчет или нет, мы ожидаем друг от друга определенных действий и судим о них, исходя из  своих собственных ценностей. Для руководителей очень важно знать первоочередные приоритеты своих подчиненных. Это тем более важно, если мы говорим о ключевых сотрудниках.

Приведу еще один пример, которым поделился участник программы по коучингу. Он решил узнать, что привлекает в работе его сотрудников. Начал с менеджера, которого считал очень перспективным. Менеджер говорит: «Творческая атмосфера, которая царит у нас в коллективе». Руководитель выясняет дальше: «А что еще?». Тот отвечает: «Доверие». Потом подумал и добавил: «Впрочем, доверия иногда не хватает». Руководитель искренне удивился, он считал, что доверял этому человеку самые ответственные участки. Доверял ответственность, но не передавал полномочия. Вмешивался в процесс, думая, что помогает, изменял какие-то положения, не посоветовавшись с ним. Сотрудник воспринимал это как недоверие. У этих людей доверие является общей ценностью, но представления о доверии несколько отличались.   Не просто найти баланс между доверием и контролем. Особенно руководителю, который является одновременно и собственником, и для него цена ошибки может быть слишком велика. Впрочем, тема доверия и делегирования не только ответственности, но и полномочий, это отдельная (прямо скажем, больная) тема.

Итак, ценности, это наш самый сильный мотивирующий инструмент для достижения жизненных целей. Мотивация к работе значительно повышается, если:

-  жизненные цели сознаются,

-  понятно, как цели компании могут помочь достичь жизненных целей,

-  найден общий знаменатель ценностей сотрудников и компании.

 

Ирина Топорева

коуч-консультант, г. Санкт-Петербуг

 
Ближайшие события
Событий пока не запланировано.
Просмотреть все события

Наши партнеры
Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

 
 

top.dp.ru
Контакты:
Тел.: +7 964 676 2515
Тел.: +7 (8112) 702-172
Адрес: г.Псков, ул.Набережная реки Великой, д.6, офис 402
E-mail: crp.korona@mail.ru

Мы создаем пространство для роста и развития личностей и организаций

© 2017 Центр развития персонала "Северная корона"