Мы создаем пространство для роста и развития личностей и организаций
Расписание
Август 2017 Сентябрь 2017 Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
35 неделя 1 2 3
36 неделя 4 5 6 7 8 9 10
37 неделя 11 12 13 14 15 16 17
38 неделя 18 19 20 21 22 23 24
39 неделя 25 26 27 28 29 30
Меню
Главная
Подбор персонала
Соискателям
Тренинги и семинары
Коучинг
Школа продаж
Психологическое консультирование
Оценка персонала
Тайный Покупатель
Аутсорсинг
Аутстаффинг
СМИ о нас
Фотогалерея
Наши клиенты
Отзывы
Вакансии
Все вакансии
HR-клуб
HR-клуб
Письма

Главная arrow Статьи arrow Делегирование для Бизнесвумен
Печать

  Делегирование - смелость доверять себе.

Что такое делегирование полномочий? Перепоручить работу другим людям - не значит делегировать. Делегировать же - значит передать кому-то другому контроль над тем, что является частью вашей работы. Это значит - довериться, «отпустить» от себя. Для того, чтобы сделать это, нужно смелость. Если мы говорим о собственниках - это люди,  уже обладающие определенным уровнем смелости, потому что «закрутить» свой бизнес может не каждый. Где же кончается их смелость? Что мешает им делегировать? И каковы те рамки, в которых делегирование является разумным?

Генеральный директор компании, который одновременно является ее  собственником, пришел на консультацию с такой проблемой. Компания активно развивается, держать все вопросы в поле зрения становится все труднее. В случае ошибки исполнителей он рискует не только крупными денежными средствами, но и добрым именем компании, которое для него очень важно. Поэтому он сам контролирует крупные договора. Кроме того, являясь основателем компании, пройдя весь путь «с нуля», хорошо знает рынок и специфику работы. Сам проводит обучение сотрудников, придумывает схемы работы, и выполняет еще массу функций менеджеров различных уровней. Наступила ситуация, когда нужно принять решение: либо искусственно сдерживать рост компании, чтобы иметь возможность участвовать во всем самому и дальше, либо научиться делегировать часть полномочий, а самому заняться стратегическим планированием и управлением. Первый путь может привести компанию к гибели, второй вызывает тревогу и опасения, да и навык делегирования отсутствует.

Для того, чтобы отпустить контроль нужна смелость. Если мы говорим о людях, которые основали свой бизнес, наверное, они обладают  определенным уровнем смелости. Что же мешает им делегировать? И «в каких попугаях» ее измерять, эту самую смелость? И сколько ее нужно, чтобы делегирование было разумным?  

 Давайте  для начала разберемся в причинах, мешающих не только собственникам, но и менеджерам разных уровней делегировать полномочия. Одна из них  - мы боимся, что дела пойдут не так. Мы боимся изменений. Когда мы делегируем кому-то часть полномочий, мы производим изменения в привычном ходе событий. Нарушается пусть уже не эффективная, но такая привычная рабочая атмосфера. Изменения таят в себе неизвестность, а неизвестность пугает.

Другая причина - страх потерять значимость. У менеджеров может появиться реальное чувство страха: если люди научаться делать мою работу, то я буду уже не нужен. Более того, вдруг окажется, что кто-то может выполнить эту работу еще лучше. Если в компании между менеджерами высокая конкуренция, которая не стимулирует, а тормозит развитие, то корни нужно искать не просто в отсутствии навыков делегирования, а гораздо глубже.

Или наоборот, вдруг сотрудник не сможет справиться с заданием и тогда снизится качество работы. Недоверие ведет к тому, что руководитель отменяет решения, принятые другими людьми или переделывает то, что сделали другие по его поручению.

Парадокс, но менеджер, который до ночи сидит на работе, на вопрос, почему не передаешь часть полномочий другим сотрудникам, отвечает: «Дольше объяснять, я лучше сам сделаю». Действительно, иногда сотрудника сначала нужно обучить. А руководитель просто не умеет этого делать.

Еще одна причина - непонимание менеджерами функций управленца. Чаще всего к ним относятся сотрудники, которые еще недавно работали как специалисты. Грешат этим и руководители, не имеющие бизнес-образования. Спрашиваю такого руководителя: «Почему не идешь учиться?» Он честно отвечает: « Там одна молодежь. Вдруг, я не впишусь?» Не знаю, но может быть, это тоже о смелости. Точнее, о ее отсутствии.

 Итак, если обобщить причины, затрудняющие делегирование, то мы получим:

  • Страх изменений
  • Страх потерять контроль
  • Страх потерять значимость
  • Недоверие к сотрудникам (к их квалификации и способности учиться)
  • Нехватка времени
  • Отсутствие соответствующих навыков

Случай из практики. Женщина, собственник и руководитель компании, уезжает в отпуск. Оттуда она регулярно звонит в офис, интересуется тем, как идут дела. Сотрудники отвечают, что все в порядке. Все хорошо налажено, нет  никаких сбоев, но она регулярно звонит. Не может отпустить контроль. И вдруг понимает, что чувствует что-то, похожее на ревность или обиду. Все может существовать и без нее. Она не нужна. Казалось бы, радуйся. Ты создала хорошо налаженный механизм. Но человеческая природа сложнее. Наверное, это похоже на чувства матери, у которой выросли дети и больше в ней не нуждаются, так как раньше. Мужчины-руководители тоже зачастую не могут выйти из отцовской роли, опекая каждый шаг своих сотрудников.

 Вообще, мне иногда кажется, что у нашего человека нарушено базовое доверие к миру. Мы привыкли все контролировать, от глобальных задач до мелких поручений.

И все же, иногда нужно отказаться от выполнения каких-то функций и передать их  другим людям. Иначе они не смогут развиваться. И вы тоже не сможете развиваться, потому что у вас просто не будет на это времени.

Законы бизнеса - довольно жесткие и неустойчивые. В деловых отношениях часто возникает вопрос, на кого же, собственно, можно рассчитывать, кому можно доверять. Испытывать доверие не к близкому человеку, а к менеджеру, который априори считается или бумажным бюрократом или авантюристом, очень непросто. Для этого нужна определенная доля смелости. А смелость в бизнесе должна сопровождаться расчетами. В данном случае ответами на вопросы:  что делегировать, кому делегировать, как делегировать?

 И самый важный вопрос: Зачем делегировать?

Руководитель компании поделился со мной своими соображениями: «За то время, которое я потрачу на планирование, подготовку и делегирование, я  с тем же успехом могу выполнить эту работу сам!» Аналогичным образом работают почти все менеджеры в этой компании. И никто не считает убытков, возникающих из-за того, что менеджеры занимаются рутинными делами, с которыми мог бы справиться кто-то другой, имеющий более низкую зарплату.

Ответ на вопрос «Зачем делегировать?» значительно повышает мотивацию к поиску возможностей для делегирования. Какие приоритетные задачи стоят перед руководителем? Что перевешивает, если на одной чаше весов сиюминутные рутинные задачи, а на другой стратегические долгосрочные цели? И здесь мы подходим к очень важному моменту. Это отсутствие навыка постановки целей. Причем, это касается как личных целей, так и целей компании. И, как следствие, неумение ставить цели сотрудникам, давая им возможность самостоятельно выполнять задачи.

 Случай из практики (почти анекдот). Генеральный директор компании (он же собственник) на коуч-консультации, посвященной поиску путей достижения целей категорически отказывается сформулировать эти цели. Он говорит так: «Цели-то у меня есть. С целеполаганием у меня все в порядке. Только я не любою их вслух высказывать, боюсь сглазить». Спрашиваю: «А как же сотрудники узнают к чему нужно стремиться?» - «А я им регулярно рассказываю, что нужно делать». Как говориться: «Почувствуйте разницу!» В данном случае между делегированием и инструктажем.

Мотивация персонала - один из ключевых моментов менеджмента. При грамотном делегировании у тех, кому делегируют, возрастает уверенность в себе и самооценка, что, как правило, является хорошим стимулом для работы. Люди чувствуют свою причастность, и, следовательно, получают большее удовлетворение от работы. Они развиваются, полноценно используя уже имеющиеся навыки и приобретая новые. Кроме того, решения принимают те, кто непосредственно вовлечен в процесс работы, что уменьшает риск ошибки. Экономятся средства, так как задачи выполняются на надлежащем уровне - растет продуктивность и производительность.

 Что делегировать? Определение круга задач, которые необходимо делегировать может оказаться очень информативным занятием. Оно может выявить те виды задач, выполнение которых не является необходимым или продуктивным.

Менеджер не должен делегировать такие функции, как планирование, мотивацию сотрудников и контроль над выполнением основных задач. Кроме того, существуют особенности российского бизнеса, мягко говоря, не всегда цивилизованного. В этом  случае руководитель не может отпустить контроль над ситуацией и доверить кому-то конфиденциальную информацию.

Конечно, когда речь идет о делегировании полномочий топ-менеджеру, то делегируется вся задача целиком или весь проект. А дальше топ-менеджер решает, как перераспределить задачи между сотрудниками. При этом ответственность за результат всегда лежит на нем.        

Кому делегировать. Очень важно определить уровень квалификации и мотивации сотрудника с позиций возможности выполнения им конкретного задания. Некоторые задачи можно делегировать только сотрудникам с высокой квалификацией.  Это задачи, выполнение которых требуют определенной профессиональной подготовки, опыта, понимания задачи. Безусловно, хорошо, когда выполнение поставленной задачи заставляет человека расти и развиваться. Замечательно, если это развитие происходит на рубеже роста. Но, если разрыв между сегодняшним уровнем сотрудника  и требуемым для выполнения задания слишком велик, это может демотивировать его. Говоря языком психологии, задача находится вне «зоны ближайшего развития» человека.

Если же делегировать выполнение задачи тому, чья квалификация выше требуемой,  это может быть воспринято как сваливание лишней работы.

Квалификация сотрудника должна быть адекватна задаче. В частности, популярное в недалеком прошлом повышение специалистов на должности руководителей без соответствующего обучения, наглядно показало свою несостоятельность. Одно дело - управлять проектами, и совсем другое - руководить людьми.

Для выполнения некоторых задач может не требоваться очень высокой квалификации, но обязательна достаточная мотивация. Руководитель жалуется: «Я готов отдать полномочия. Не берут!» Спрашиваю: «А зачем сотруднику это нужно?» Ответа нет.  Достижение желаемого результата значительно упрощается, если за дело берется человек, у которого есть особый интерес к выполнению определенной задачи или участию в проекте.

Как делегировать? Я уже упоминала о неумении ставить цели. В должностных инструкциях редко указывается, за что сотрудник отвечает, за какой результат. Чаще там можно встретить описание того, что он должен делать.

При постановке цели, кроме стандартных параметров (конкретность, ясность, реалистичность, определенность во времени), важно донести до сотрудника необходимость достижения поставленной цели.

Впрочем, о том, как делегировать написано очень много. Если мы дошли до этого пункта, приняли решение делегировать часть своих полномочий, то с вопросом КАК мы как-нибудь разберемся.

А напоследок вспомним причины, которые мешают нам делегировать. Страхи, страхи, страхи...Так какой же смелости в первую очередь нам не хватает? Может быть, смелости заглянуть в себя? Разобраться с тем, что там происходит внутри? Почему не доверяю? Почему так важно быть значимым? Каких изменений я боюсь, в том числе, в себе? А, может быть, стоит начать с целей? Может быть, искомая смелость - это смелость желать! 

Ирина Топорева

коуч-консультант, г. Санкт-Петербург

 
Ближайшие события
Событий пока не запланировано.
Просмотреть все события

Наши партнеры
Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

Наши партнеры

 
 

top.dp.ru
Контакты:
Тел.: +7 964 676 2515
Тел.: +7 (8112) 702-172
Адрес: г.Псков, ул.Набережная реки Великой, д.6, офис 402
E-mail: crp.korona@mail.ru

Мы создаем пространство для роста и развития личностей и организаций

© 2017 Центр развития персонала "Северная корона"